本報（chinatimes.net.cn）記者方鳳嬌 上海攝影報道
近日，高鑫零售旗下社區超市品牌小潤發被曝官方公眾號、小程序均停止服務，門店列表無法查詢，多地門店出現閉店轉出情況。因此定位小型社區超市的小潤發被傳被大潤發放棄。
6月6日，大潤發官方微博發文稱，大潤發并沒有放棄小潤發。小潤發為高鑫零售旗下社區超市品牌。高鑫零售曾于6月3日回應“小潤發停止運營”，稱“正在調整，方案未確定”。
品牌營銷專家路勝貞對《華夏時報》記者表示，小潤發是時代的產物，屬于特定的跑馬圈地時代。但是在未來競爭過于飽和的狀態下，要么收縮戰線，逐漸回歸主業；要么打造自身在社區的服務力，提升商品性價比，依靠熟人流量穩住現在的布局體系。
值得一提的是，小潤發遭遇困境，同時大潤發陷入閉店潮，母公司高鑫零售也不好過，2024財年凈利潤同比盈轉虧，虧了超16億元創下上市以來新高。高鑫零售董事長黃明端表示：“增收降本是重中之重，扭虧為盈是公司第一目標。”
暴風眼中的高鑫零售，能否找到救命稻草？
小潤發被傳遭放棄
潤發家族成員，除了大潤發、中潤發、小潤發，還有大潤發Super、M會員商店等。
小潤發定位為新零售社區生鮮超市，面積約為200—500㎡，生鮮占比60%以上，靠近社區，實現大店帶小店、縮短配送半徑等功能，更貼近社區消費群體。
小潤發項目最早始于2020年7月15日，大潤發mini（后更改為小潤發）全國首店在江蘇南通正式開業，此后在南通以及周邊城市落地，并在2022年快速擴張，2022財年開出5家大潤發、3家中潤發、73家小潤發。隨后小潤發門店數量繼續擴至103家。
但在2023財年小潤發門店數量并未延續增勢，反而開始萎縮至84家，包括新增門店21家，關閉門店40家。甚至在今年其開關店情況在最新一期財報中不再披露。截至目前，高鑫零售擁有507家線下門店，包括472家大潤發、32家中潤發和3家M會員店。
顯而易見小潤發的店面在減少，小潤發也因此被傳為大潤發所放棄。
“這種減少是超市整體衰退大潮下的一種裹挾。它暴露出一方面小潤發不具備社區店的消費洞察和消費親和力，另一方面也不具備明顯的社區服務能力和消費者拉攏能力。”路勝貞說。
在路勝貞看來，小潤發是大潤發市場布局戰略下誕生的一種撒網式捕客模式。其所面臨的困境同其他所有社區小超市沒有什么兩樣：同業眾多，社區住戶承載不起超市所需要的人口基礎；大中型超市、線上平臺分流，客源穩定性差、流失快；生鮮成本高、消費容忍度低；商品SKU量少，性價比低的困境。
社區超市的黃金期是在兩年疫情期，小潤發的快速發展也是在此期間。路勝貞坦言，這種非常態給大潤發帶了錯覺，在母體尚存在發展風險的狀態下，制定了大、中、小全線出擊的市場戰略。
從大的趨勢上看，社區超市是商品與消費者最后100米的商業補充者，但它是熟人經濟、銷售人員自身的親和力和消費需求洞察要求都明顯高于大中型超市，同時需要具備良好的微利或者不盈利忍耐力。
路勝貞認為，小潤出現的社區基本上都有同類業者在周圍對峙，因此算是挑戰者，由于采取了與大潤發協同的價格機制，所以它又缺乏明顯的社區消費者價格競爭優勢。
大潤發、小潤發紛紛遭困境
不僅是小潤發，近年來，實體零售行業巨大競爭壓力，大潤發也深陷閉店潮。
特許經營專家李維華對《華夏時報》記者分析認為，小潤發遭遇的困境說明其營收不行、客流量不夠、利潤低，但這些是結果，究其原因，其商品品類、營銷方式、核心競爭力甚至包括會員或者私域運營各方面都出了問題。
因此他認為，目前來看小潤發盈利能力弱又沒有很強的核心競爭力，未來也難以好轉。其眾多的競爭對手包括便利店、精品小超市等在環境、商品、選品、營銷、供應鏈等方面都更勝一籌。
事實上，不只是大潤發、小潤發，許多傳統超市或便利店都面臨來自宏觀、微觀的壓力與挑戰。在當前的消費大環境之下，除了原來傳統的貨架電商之外，線上電商、興趣電商包括抖音本地生活異軍突起，再加上第三類電商，即社區、社群、團購興起，對于產品沒有特色、價格沒有競爭力、供應鏈優勢也不強、營銷也不擅長的相對傳統的實體店而言是致命打擊。
近些年來，商超的商品能力、服務能力越來越趨同化，商超的競爭趨勢越來越貼近市場的本質——“性價比”。但是在商圈基礎成本居高不下、商超周圍配套成本居高不下的背景下，消費者普遍缺少消費支出與獲得的平衡感。這導致商超產業集體陷入困局。這種困局首先表現在消費流量被線下線上同業嚴重分流。隨后表現在消費層面是挑剔性變強，商品缺陷容忍度低。然后就是，不斷尋找相似商品服務渠道，尋找最佳性價比。
“在未意識到這種本質變化的前提下，大潤發的發力點是不斷拓展業態寬度，增加服務門類，但這種拓展缺乏對消費社會面的把握，在消費成本上升、消費收緊的大背景下，店面越多，服務門類也復雜，風險越大。”路勝貞分析認為，寄希望商品高加價率的商品價格模式已經不適應未來的商品服務模式，大潤發不斷閉店的深層原因也正是如此。
大潤發、小潤發如何能找到好的出口？
對于小潤發來講，李維華認為第一是斷臂放棄，去做更有價值的商業模塊；第二是得有一個全面性的診斷然后提升，如果只是局部提升，比如注入資金、做營銷、再拓展門店，這些只能是揚湯止沸，不是釜底抽薪，問題還會存在，而且會越來越嚴重。
路勝貞認為解決這種市場困境的最好辦法是，洞察未來消費變化的趨勢，回歸零售業本質，做好低利潤、慢增長、高性價比的商業模式設計。
誰來拯救高鑫零售？
背后母公司高鑫零售日子也不好過。
2024財年高鑫零售全年營收725億元，同比減少13.3%，歸母凈利潤-16.68億元，由盈轉虧，同比減少2238.5%。談及虧損原因，公司歸結為關閉虧損門店、保供業務收縮及平均客單下滑。
不久前阿里系林小海卸任高鑫零售首席執行官，據了解，林小海是推動高鑫零售與阿里“全面鏈接”的關鍵人物，他自2020年12月擔任高鑫零售執行董事，并于2021年5月兼任首席執行官。在任期間，他堅持全渠道多業態發展戰略，但其在任期間對大潤發所做的努力目前尚未體現在業績增長上。
李維華認為，林小海在互聯網方面有成功的經驗打法，但錯誤地認為這些打法可以復制、移植到線下，實際上并非如此。線上線下的玩法既有共性，又有很多不同之處，一些線上方式在線下未必行得通。比如在顧客五官六感的體驗上，線上通過文字、圖片、視頻、聲音去傳遞，但線下的及時可取性、溫度、位置、背景音樂、濕度、氣味等都會產生影響。一些大廠出來的人對線下知識技巧的嚴重缺乏，導致做線下容易失敗，包括亞馬遜當年做線下很多實體店失敗也是這個問題。
“林小海就是一個典型代表，以線上思維去做線下，即便以線下思維也不對，因為當前是線上與線下完全融合、邊界越來越模糊的時代。這種固執、偏執、錯誤地以為資本能夠解決問題的互聯網思維是他們失敗的根源。”上述受訪者表示。
在路勝貞看來，林小海是業態擴充型管理者，他的業態構想如果得以實現，必須具備三個前提：第一個是建立在數字應用在零售鏈條的嫁接具備足夠的銷售帶動作用；第二是零售產業需要處于高速發展期，有足夠的試錯機會；第三是消費者的消費能力持續增長，能夠支撐這種嫁接所需要的市場流量。
但是，零售產業的增長規模與消費能力已經存在明顯矛盾；數字化的供應鏈控制與消費流量的擴充模式與自媒體網絡平臺、與視頻媒體平臺所衍生的渠道模式撞車。因此其前瞻性鋪墊是建立在忽視了市場基本邏輯已經發生變化的前提下，因此這種變革是滯后性的。
上述受訪者坦言，阿里巴巴本身業態復雜，在有限的范圍內與高鑫零售合作是可能的，但依靠阿里的模式拯救高鑫可能性不高。對相關事宜，高鑫零售方面并未回復本報記者的采訪函。
高鑫零售執行董事兼首席執行官沈輝表示，集團正在快速行動，回歸零售本質，回到大潤發建立的初心和立根之本，重塑價格力心智，重回營收增長。
“產業核心化、業態精簡化、價格價值對等化是未來商超發展的趨勢，大潤發目前應該已經意識到了這個趨勢，也在向這個方向改變。”路勝貞說。
后續且看高鑫零售能否幫助大潤發們找回初心。
