李維華受訪《中國經營報》談：知名超市連續閉店13家
時間：[2024-03-07]????來 源：未知???? 作 者：特許經營第一網??點擊：
記者 許禮清 北京報道
近日，江蘇、湖北、湖南、四川等地的大潤發陸續宣布閉店，關于大潤發大規模關店的消息引起行業熱議。有公開數據顯示，2023年至今，大約13家大潤發宣布閉店。對此，大潤發方面相關負責人告訴《中國經營報》記者，部分地區關店是正常的經營策略調整，同時也在開新店。
記者獲悉，目前大潤發母公司高鑫零售正在加速布局多業態。而在這些業態中，近年熱鬧的會員店賽道被認為是高鑫零售押寶的第二增長曲線。
實際上，在消費環境改變的背景下，傳統零售企業一直在尋求轉型升級，而會員制模式成了眾多傳統商超變革的主要方向之一。
“零售業將會處于長期變革的狀態。”零售電商行業專家、百聯咨詢創始人莊帥告訴記者，當前傳統零售變革有兩個方面，一是與電商平臺結合形成即時零售模式，提升線上銷售，許多傳統超市都在線上獲得了增量。二是新業態的拓展，包括社區店、倉儲會員店，但該方向尚在探索階段。
對于關店的緣由，大潤發方面相關負責人表示，關店和開店都是正常經營動作，比如物業原因，以及基于當地市場需求進行店面升級、經營調整等。
同時，據記者了解，高鑫零售旗下多個業態正在加速開店，3月開始會在四川、湖北、江蘇等多個省市開店，覆蓋大潤發、大潤發super、M會員商店三個業態。
記者獲悉，高鑫零售三個業態總計將在全國范圍內新開出21家門店，加上1月開出的12家門店，總共將集中開出33家新店。而對于10年以上大潤發門店重裝改造，將完成90家門店的2.0版本重構。
北京京商流通戰略研究院院長賴陽表示，在云消費時代，消費打破時間、空間、地域障礙，存在零時差、零距離等趨勢，通過網上平臺，消費者可以買到各式各樣的商品和服務，大賣場越發不能吸引更多消費者。因此，大賣場原有空間可以轉型為現代生活方式中心的模式。
高鑫零售也在財報中表示，重構大賣場2.0改造是從目標用戶視角出發，圍繞商品和服務，主打健康快樂購物場景，為客戶創造增值服務。
此外，在一系列的變革措施中，記者注意到，高鑫零售將一些大潤發門店直接升級改造為M會員商店。據了解，高鑫零售首家M會員商店便是由大潤發揚州江陽店改造而來。這樣的操作方式并不鮮見，此前，山姆上海寶山店也是通過沃爾瑪大賣場改造而來，位置上更靠近城市中心。彼時，沃爾瑪方面表示，通常建一個山姆店需要3～4年。如果已經有一個可用的物業，即便面積小一些，開店速度也會更快一些。
此外，大潤發關店或許也有優化成本的用意。高鑫零售財報顯示，截至2023年9月30日的半年內，公司營收達357.68億元，同比減少11.9%；在營收中，來自銷售商品的收入為342.25億元，同比下滑12%；來自租金收入為15.43億元，同比增長1%。
“對于傳統超市來說，關閉虧損的門店，加速數字化轉型和提升線上銷售，保持優質門店的盈利能力和拓展新業態獲得新增長是大趨勢，也是每個傳統超市的必修課。”莊帥說。
近年來，由于消費方式和環境的變化，以商超大賣場為主要業態的零售企業承壓，轉型升級成為長期話題，對于大潤發來說也不例外。
高鑫零售CEO林小海此前多次公開表示，“多業態全渠道”是公司的長期發展戰略，承擔第二增長曲線的中超業態大潤發Super和M會員商店的加速開店，并不意味著大賣場業態大潤發的收縮。記者也注意到，在新店規劃中，除了會員店和中超業態，4月將在四川達州開出大賣場。
賴陽表示，零售業的重組和業態革命是必然的。企業必須從根本上認清業態的趨勢以及自身的資源優勢，能給消費者提供怎樣的價值。
而對于怎樣的業態才是傳統零售企業的最佳路徑，連鎖經營專家李維華表示，零售未來的方向只有一個，就是“融、全、大”的思維，比如全渠道、全域營銷。“我提倡的大特許方式是老模式和新模式都做，只不過是根據不同地點、不同產品、不同戰略目標，在不同的時期采用哪一種為主。”
除了業態的布局，數字化也是傳統零售發力的重點。2017年，阿里巴巴集團戰略投資高鑫零售，這也意味著公司正式邁向了新零售時代。2020年，阿里巴巴共持有高鑫零售72%股份，成為高鑫零售的控股股東。
莊帥表示，阿里巴巴的到來一方面提升了大潤發的數字化能力，無論是后端的供應鏈、組織管理，還是前端的線上用戶運營，數字化能力的提升讓大潤發能夠提高效率降低經營成本。另一方面，阿里巴巴的淘寶超市業務對大潤發加速線上轉型，形成線上、線下結合的O2O模式有很大推動作用。
如上述所言，2021年5月，林小海成為高鑫零售CEO后，“重構大賣場”提上日程。同時，聚焦“線下體驗中心、線上履約中心，多業態全渠道發展”的戰略也在持續推進。
盡管有資本的加持，但從業績表現來看，大潤發仍舊面臨著挑戰。多位專家認為，大潤發的發展歷程可謂是一部零售業的縮影。從高光時刻到探索“飛牛網”以及虧損、阿里控股，其經歷的轉折點不少。這主要是因為在電商崛起、消費習慣轉變的背景下，傳統零售業的轉型步伐不夠快，轉型策略尚未完全奏效，或存在一定的整合難度、市場競爭等。
IPG中國首席經濟學家柏文喜認為，傳統零售業對于新商業模式的認知、人才的培養和系統的改造都需要一個過程。比如，盡管盒馬的出現為零售行業提供了新模式，但需要時間來培養消費者的習慣和增加對盒馬的認可度。因此，對于大潤發來說，適應并不斷創新的過程非常關鍵。
李維華認為，對于實體商超零售而言，線下和線上的互動以及一體化是根本，對線下的業態、商業模式要有準確預判，不然就是披著線上外衣做傳統的事。
此外，差異化是零售企業突圍紅海的利器，而自有品牌戰略則是實現差異化商品力的關鍵。記者注意到，高鑫零售研發自有品牌商品100余款，以大潤發獨家或與品牌商合作獨家定制為核心的商品已推出170款。
多位專家表示，當下的零售市場可以用“極度內卷”和“從大增量到存量競爭”來形容。一方面，電商的崛起使得零售市場競爭愈發激烈，各大企業都在爭奪有限的市場份額。另一方面，消費市場增量有限，各大企業從增量競爭轉向存量競爭，對現有市場份額的爭奪更加激烈。
會員店是新出路嗎？
大賣場市場疲軟，會員店會是新出路嗎？
在長達20多年里，國內的會員制模式主要由山姆主導。直到2019年，Costco在中國上海閔行區開業，引發廣泛的會員店復制熱，盒馬、家樂福、山姆、Fudi會員店、北京華聯等紛紛開始布局。
在高鑫零售“多業態全渠道”的發展戰略中，會員店也被視作第二增長曲線。而從此前林小海“3年內不打算盈利”的主張也可看出高鑫零售在會員店賽道的決心。
從山姆會員店在中國多年的發展可以看出，會員店確實存在發展機遇，但同時其長期的主導地位也說明，會員店業態的門檻遠比大賣場高。
某人表示，傳統大賣場過去幾年市場表現不太好，生鮮電商的快速發展對其擠壓較大。做會員店是一個不錯的方向，因為會員店強調的是差異化和高性價比，在一定程度上可以抵御電商的競爭。但同時想要做好差異化的商品開發體系、會員服務體系以及運營人員等有更高的要求。
同時，國內會員店市場仍需培育。天風證券研究報告指出，國內倉儲會員店整體呈現較為散亂的競爭格局，存在市場集中度低、銷售區域性強、供應鏈能力不等的特點。
會員店賽道也在競速提升。除商品之外，體驗、便利等都是競爭的關鍵。此前，家樂福相關負責人告訴記者，家樂福會員店2.0版本的SKU數量將從原來的2500個左右提升到4000個，以及線上、線下多場景打破會員店只能去遠郊的痛點。山姆也在通過打造“門店+云倉”模式的“極速達”，實現山姆門店為周邊3～5公里的消費者提供1小時送貨到家服務。這實際上已改變了傳統會員店定位遠郊的特點。
李維華表示，零售行業卷產品、卷環境、卷服務、卷供應鏈，每一方面都在卷。出路就是要有特色，要么大而全（像亞馬遜），要么小而精，聚焦火力。
傳統零售企業在供應鏈和品牌效應上有優勢，比如忠實用戶和品牌加持，但也存在一些阻礙。莊帥表示，對于傳統商超而言，首先是盈利模式的調整，從收取苛捐雜費調整為收取會員費和賺取商品傭金；其次是組織結構、流程和激勵機制的調整；再次是商品結構和選品模式的調整，要從采購模式調整為買手制，并加強自有品牌的投入和研發能力；還需要建立一套以會員為中心的全新經營模式。
“對于傳統零售業的出路，新業態、會員店和新零售都是可能的選項，但這些模式都需要零售企業具備創新能力和適應能力，以應對市場的變化和消費者需求的變化。難點在于如何將新的商業模式與傳統零售業的優點相結合，同時還需要解決技術、人才和管理等方面的問題。”柏文喜說。
