ITAT自出道以來，就一直號稱中國服裝業兼零售業的創新明星，但從8月開始，這個明星正變成流星。
2008年初，ITAT還號稱“銷售額近40億、店面近千家”，歐通國還是比肩張近東的創業英雄，但如今ITAT已經沒有人愿意要，沒有人要得起。
事實上，從ITAT出現開始，期待它成功和期待它垮掉的人一樣多。如今，看空的一方占據絕對上風，因為2009年8月17日，ITAT集團官方網站突然掛出一條消息：與山東如意集團解除并購。
ITAT徹底沒人要了。
歐通國還在守護著ITAT模式的神圣，但這已經無法阻止媒體將他歸入創業失敗一族，畢竟在上市的龍門前倒下，就仍然還是一條平凡的鯉魚。
但事實是，ITAT已經回歸平凡，但歐通國沒有，既然ITAT徹底失敗，他仍然稱得上是房間里最精明的人之一。
鐵三角一炮走紅
歐通國能登上胡潤零售榜第三名，僅次于國美和蘇寧，全憑他開創的ITAT鐵三角。
ITAT遠學沃爾瑪，近學國美，他真正的創新是將無名的中小服裝廠與空置的賣場實現的完美對接。
歐通國抓住了兩個發展機會：從上世紀90年代末開始，中國服裝外貿面臨的挑戰劇增，一大批中小企業想轉向內貿而苦于沒有品牌和渠道，生產能力過剩，又交不起商場入場費;另一方面，在過去幾年中國地產瘋狂擴張中，出現了一大批空置的商業物業，業主沒有發展商業的實力和專業背景。
歐通國的ITAT模式目的在于為中小企業和擁有閑置物業的地產商搭建一個免費交易平臺：生產廠家(供應商)負責供貨，業主(場地提供商)負責提供物業場所，而ITAT則全面負責店面經營管理。
歐通國稱之為“鐵三角”，三方共擔風險，共享利潤：物業業主承擔浮動場租風險，供應商承擔庫存風險和物流配送費用，ITAT承擔推廣費用和工資。
因為代銷，只有銷售出去的貨物才給供貨商結款，總銷售額按比例分成，廠家占54%~60%，物業業主10%~15%，而ITAT則可獲得25%~36%.
這個模式的邏輯結構相當簡單，因而完美，幾近于妖：其一，極輕資產，開店成本極低(ITAT開一家分店的成本約一百幾十萬元)，從而可以在短時間內爆炸式擴張，形成覆蓋全國的零售連鎖網絡，實現規模優勢;其二，將絕大部分零售業態的風險都轉嫁給供貨商和業主，自己的風險很低。
因為代銷，只有銷售出去的貨物才給供貨商結款，總銷售額按比例分成，廠家占54%~60%，物業業主10%~15%，而ITAT則可獲得25%~36%.
然而從ITAT誕生以來，這個完美的模式就備受質疑，而且在ITAT資金鏈斷裂之后，這反倒成為證明歐通國使壞的證據，因為出事之后，他不用承擔任何風險。
實際上，應該客觀地看到ITAT的商業模式是符合時代消費潮流的，是有自身的邏輯和理性的。否則不會獲得藍山資本、摩根士丹利、Citadel和美林亞太的鼎力支持，注資1.2億美元。
藍山中國資本合伙人唐越一個小時就決定投資，他還宣稱：ITAT可能幫自己賺到10億美元。趨于保守的摩根士丹利也跟風介入，這就說明這種模式很有成功的可能。畢竟，他們都不是傻子，歐通國也不是趙本山。
模式合理
現在看來，ITAT商業模式的合理性有以下幾點：
產業鏈整合者是趨勢。ITAT的資源整合運作模式，相當于把生產廠家的縫紉機搬到銷售柜臺，減少中間流通環節和降低運營成本，將實惠讓給消費者。服裝價格恰恰是性價比的“死穴”。按照常規，生產商在成本之上至少要加價30%，經銷商在出廠價上至少加價30%，零售商店會在進價之上加價30%，再加上庫存等因素，就形成了服裝零售價格至少比成本價高出3~5倍的“規則”。
ITAT將服裝的銷售目標鎖定為中低收入者，為此千方百計地降低服裝售價，盡一切可能縮減流通環節。
平價時尚是潮流。通過零售環節整合服裝產業鏈和中國紡織服裝產業的充裕資源，正是中國服裝市場的需求所向。從百麗到海瀾之家，從美特斯邦威到森馬，從Zara到H&M，都證明了“平價的時尚”之風勁吹。
2007年，黃光裕還曾經想要斥資38億元進軍服裝時尚零售。在日本，著名的優衣庫因平價時尚而熱銷，將柳田正榮捧上了日本首富的寶座。
ITAT賣的就是平價的品牌服裝，介于優質高價的傳統百貨商場和無質量保證、無品牌的批發市場之間，恰好是中國大眾消費者的群集區間。
歐通國說：“誰能將西服價格維持在300元左右、襯衣40元左右、褲子50元左右，誰就是懂中國國情，誰就是ITAT!我們能做到這一點，因為我們的顧客始終占據13億中國人中的8億多，我們的口號一直是：將平價進行到底!”
如果ITAT能夠一直奉行其標榜的模式，穩扎穩打，堅持三、四線城市的定位，逐漸做一些好品牌，恐怕真的能夠成為一個服裝產業的國美。
現在回頭看2008年失意的歐通國，不管是創投界還是媒體，都將他比作PPG攜款潛逃的李亮，但ITAT的模式是通的，就是PPG倒下，仍有凡客能堅守一樣。
求快惹禍
拋出一個絕好概念是成功的開始。可惜的是，歐通國只想開快公司，賺快錢。零售渠道網絡還沒站穩腳跟，他就開始謀求資本運作，并且準備以大規模換一個資本市場的大價錢。
這是一個由性格決定的轉折點，他不再把精力用于做實ITAT，而是為資本市場吹個大泡泡。
歐通國說：“ITAT的目標是上市，并以5年的時間發展到流通市值100億元。”自從2004年開業以來，ITAT店面數呈幾何級數增長。2006年，ITAT店面數達到220家，到2007年超過700家。到2008年5月，ITAT擴張到了780多家。
在戰略的錯誤引導下，ITAT很快漏洞百出。
品牌文化出錯：歐通國貼牌的100多個中國消費者似曾相識的英文、拼音品牌，但根本沒有任何著名時裝品牌，如YSL、CHANEL等，也沒有文化和歷史內涵，只是一個注冊商標而已，但是ITAT卻宣稱這是歷史悠久的國際品牌。
產品質量出錯。一個名不見經傳的新品牌，如果好好運營，也可能產生另一個ZARA，然而由于ITAT攤子鋪得太快，他只管催供貨商鋪貨，不再關注質量掌控。
選址出錯：由于ITAT模式的核心是利用閑置的商業地產資源，只能在一些人氣較差的邊緣地帶找賣場，非商圈中心，結果經營清淡。有專業人士認為，歐通國說服的供應商將服裝掛上架，但無法促使物業方將產品售出。一些人甚至用調侃的方式將ITAT的經營模式總結為：在沒人去的地方賣沒法要的產品。
歐通國決定能廣告修補漏洞。
2007年，ITAT開始在中央電視臺、鳳凰衛視、湖南衛視等數家電視臺大規模地投放廣告，還簽下當年的人氣明星陳好和吳大維做形象代言人。2008年初上市聆訊之前，ITAT在鳳凰衛視、央視、湖南衛視等電視臺投放近1億元廣告，在香港、西安、深圳、北京舉辦數次規模盛大的文藝晚會，包括“和諧社會，唱響深圳”、“和諧社會頌神州”、“同一首歌慶香港回歸10周年”等。
ITAT還在香港維多利亞港上空立起數百平方米的廣告牌，ITAT霓虹字熠熠發光，全香港市民抬頭可見。
2008年全年廣告和市場推廣費用超過2億元。
為融資，為上市，ITAT還決定吹牛：自稱2006年實現年銷售7.78億元，2007年凈利潤為10.4億元，2008年達30億元。兩年間的凈利潤復合增長率達655%!
其提供給投資公司的報告顯示，2008年預計銷售額可達42億元。ITAT還曾給潛在的投資方提供過年利潤增長10倍的預測數據。
但事實上，從上市失敗開始，因為拖欠員工工資、物業費和水電費，ITAT在全國的門店危機四伏。目前，有上千家供應商共被ITAT拖欠貨款3個多億。
金蟬脫殼
如今，很多媒體將歐通國看做以完美商業模式為餌，作局騙投資者血汗錢的投機者。他是否真的有這樣的主觀故意，旁觀者都不能肯定。
但不可否認的是，極其精明的歐通國在上市失敗后就金蟬脫殼，琵琶別抱，致力于擴大自己的私人財富，留下ITAT的員工和供應商痛不欲生。加之歐通國在1999年曾將金盾服裝在香港上市，一年內因負債累累而被柯為湘收購，更驗證了此人擅長轉移財富。
沒有ITAT的日子，歐通國仍有事做。歐通國及ITAT集團的股東之一中聯集團海外投資等聯合在香港成立中國海林城鄉集團有限公司，注冊資本實到30億港元，定位于農業項目開發。目前，已經在北京等地成立多家子公司。中國海林城鄉集團由中聯集團海外投資有限公司、歐通國及張建民聯合投資組建。
中聯海外也是ITAT的主要投資者之一。張建民則是農業高科技產品———BGA土壤調理劑和ATK植物營養水的發明人。
歐通國的戰場已經從服裝轉向農業。
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