《新營銷》
魏武揮
跨國巨頭貝塔斯曼于今年6月底宣布，其旗下?lián)碛?50萬會員的北京貝塔斯曼關(guān)閉了在中國的36家圖書直營店(早些時候已經(jīng)關(guān)閉了兩家)。這是一個跨國公司在中國市場水土不服的又一經(jīng)典例證。畢竟，貝塔斯曼在這片土地上有著超過10年的耐心，最后的結(jié)局依然是：敗走中國市場。
貝塔斯曼當(dāng)然有很多失誤，包括戰(zhàn)略上的、管理上的、執(zhí)行上的，但最根本的失誤卻是營銷上的失誤。它先是忽略了中國人的購買習(xí)慣和口碑的關(guān)系密切，其次是在網(wǎng)絡(luò)媒體興起之時無動于衷而棋失數(shù)著。
麻木于口碑營銷
我也曾經(jīng)是貝塔斯曼書友會的會員之一，那是多年以前的事情。而直到今天，我依然對貝塔斯曼要求會員“每季度購買一本書”的強制性條款記憶猶新。而最為中國大多數(shù)會員詬病的，大概就是這個條款了。
這個條款已經(jīng)到了某種“符號化貝塔斯曼”的程度了。很多人聊到貝塔斯曼時，意識中就有這樣一個“符號”：要被強制購書的。雖然語言符號的使用必然面臨著被曲解的危險，但貝塔斯曼無疑還沒有教育大眾改變思維方式的實力。于是，當(dāng)張三問起李四貝塔斯曼書友會如何的時候，李四的回答并非是買書有折扣，或者是貝塔斯曼書友會推薦的書籍不錯，而是“這個書友會要求你每個季度必須買一本書”。
貝塔斯曼進入中國之時，中國的互聯(lián)網(wǎng)并不發(fā)達(dá)，也沒有什么所謂的用戶創(chuàng)造內(nèi)容(UGC)的可能。人們對于貝塔斯曼書友會的不滿更多地不是流露于媒體上，而是在口耳之間。那種骨子里的跨國公司的傲慢，以及媒體批評的缺失，使得貝塔斯曼高層管理者堅信這種模式在中國同樣可以獲得成功。在這一點上，貝塔斯曼的公關(guān)體系無疑是遲鈍而且失職的。
當(dāng)更多的本土?xí)褧蛘邥觊_始采用真正意義上的免費會員制的時候，貝塔斯曼竟然如此僵化：堅持會員必須每個季度購買一本書不動搖。這種強迫性致使大量會員流失，比如我就是其中的一個。貝塔斯曼或許過于看重“契約”的力量，也就是會員入會時必須同意的條款。但中國人做事，從來是情感第一。當(dāng)我對你的做法反感時，契約并不重要。
事實上，貝塔斯曼的整合營銷傳播一直做得很差，雖然它的確很愿意在郵購目錄冊上花錢(每個月投入300萬元人民幣)，也很愿意在大眾媒體上不惜巨資投入廣告(僅在《讀者》雜志上投入的廣告，每個月為18萬元)。但從一個細(xì)節(jié)就可以看出貝塔斯曼內(nèi)部營銷整合的薄弱：一位讀者收到了一張貝塔斯曼的宣傳單，聲稱只要購買一定金額的圖書就可以參加去香港旅游的抽獎，他詢問連鎖店卻得到了不知道此項活動的答復(fù)。原來香港游抽獎活動是由貝塔斯曼郵購目錄部主辦的。
不過，這些都還只是戰(zhàn)術(shù)層面上的小毛病。如果貝塔斯曼能夠及時修正那個條款，或者放棄那個條款，它還是有機會的。因為，互聯(lián)網(wǎng)時代來臨了。
遲鈍于新營銷模式
去年10月，貝塔斯曼曾經(jīng)和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)接觸，希望后者收購它的書友會業(yè)務(wù)。據(jù)說，當(dāng)時當(dāng)當(dāng)網(wǎng)對書友會的估價不過3000萬美元，而且，貝塔斯曼要貼補給當(dāng)當(dāng)網(wǎng)5000萬美元現(xiàn)金。這個條件委實有點苛刻，苛刻得難以讓那幫較真的德國人接受。不過，2007年當(dāng)當(dāng)網(wǎng)基本上擊敗了卓越，如日中天，自然有底氣喊出這樣高的價碼。
我一直奇怪的是，在中國，貝塔斯曼為何不肯嘗試互聯(lián)網(wǎng)營銷。事實上，它有不錯的本錢。在國家政策的層面上，它幾乎打通了圖書商業(yè)的所有關(guān)節(jié)，取得了極其有利的合法身份。但在經(jīng)營上，它寧愿花200萬元買斷安妮寶貝的書籍版權(quán)，寧愿花4000萬美元建立多達(dá)150人的呼叫中心，也不愿意投入力量去做互聯(lián)網(wǎng)。2002年，主張新經(jīng)濟的CEO托馬斯·米德爾霍夫與貝塔斯曼創(chuàng)始家族—摩恩家族矛盾激化后辭職，也就注定了貝塔斯曼和互聯(lián)網(wǎng)的失之交臂。在過去的一年里，貝塔斯曼中國網(wǎng)站(BOL.COM.CN)在全球的排名約為2萬名，實在是一個相當(dāng)小的網(wǎng)站。因為根據(jù)我的觀察，Alexa排名在5000名以內(nèi)的網(wǎng)站，你可以認(rèn)為它們有技術(shù)處理的成分;但在1萬名以后的網(wǎng)站，你最好相信這個事實：這個網(wǎng)站沒什么影響力。
互動式的網(wǎng)絡(luò)營銷可以幫助貝塔斯曼解決很多問題，比如說幫助它了解會員的閱讀(購買)習(xí)慣，以建立一個相當(dāng)完備的用戶數(shù)據(jù)庫。貝塔斯曼印刷精美、造價不菲的郵購目錄冊變成了會員們到當(dāng)當(dāng)網(wǎng)找書的信息來源，不免是一種悲哀。
貝塔斯曼堅持的方向是開設(shè)實體書店，如果它不打算在互聯(lián)網(wǎng)銷售上費太大力氣的話(畢竟這也是一場豪賭)，它還有另外一個辦法。而這個辦法，和它的書友會本質(zhì)是契合的。那就是：豆瓣網(wǎng)。
豆瓣網(wǎng)是一家以書評、樂評和影評為核心的Web2.0網(wǎng)站，迄今為止也就是獲得了策源基金的200萬美元投資(比較一下貝塔斯曼投入4000萬美元建立呼叫中心的氣魄)，但這家網(wǎng)站在互聯(lián)網(wǎng)上相當(dāng)有名，聚集了眾多書籍、音樂和電影發(fā)燒友。在某種程度上，我們可以把豆瓣網(wǎng)看成是一種在線的書友會，而貝塔斯曼的著力點恰恰也在這里。
或許是豆瓣網(wǎng)創(chuàng)始人楊勃對公司資本的警覺，他很早的時候就拒絕了陳一舟以千橡集團為名義的公司投資，貝塔斯曼和豆瓣網(wǎng)之間沒有爆出相互接觸的新聞。但貝塔斯曼有強大的實力，它完全可以搞一個類似于豆瓣網(wǎng)的網(wǎng)站—它有足夠多的資金，擁有上百萬會員(豆瓣網(wǎng)用了好幾年時間才擁有100萬用戶)，以實體書店做支撐，通過呼叫中心做配合。或許，也正是因為有了如此龐大的支撐體系，才讓貝塔斯曼過于臃腫，以至于反應(yīng)如此緩慢。
書友會是一種線下的SNS(社交網(wǎng)絡(luò))，豆瓣網(wǎng)則是線上的SNS，貝塔斯曼如果將兩者上下打通，就可以搜集詳細(xì)的用戶閱讀信息、吸引會員交流海量的讀書體會、黏著會員之間的關(guān)系，也許互聯(lián)網(wǎng)上豆瓣網(wǎng)就不會有什么機會了。
可惜了，貝塔斯曼書友會，一個被新營銷模式拋棄的龐然大物。
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