經(jīng)濟(jì)觀察報 記者 楊陽 雖說堅持是一種美德，但也許正因如此，貝塔斯曼至今只能在中國收獲一個10余年的虧損。
在中國至今仍未盈利的貝塔斯曼發(fā)現(xiàn)，中國的連鎖書店已成燒錢的“火爐”，并無法改變。于是這家公司決定，在8月份開始之前，關(guān)閉旗下36家連鎖書店業(yè)務(wù)。
貝塔斯曼對中國市場的耐心可謂已經(jīng)夠足，但一個過時的運(yùn)營模式、一個不緊跟時代的戰(zhàn)略方向，被認(rèn)為注定了貝塔斯曼在中國的圖書銷售業(yè)務(wù)大失所望。
空降的高管
2008年6月13日，北京貝塔斯曼二十一世紀(jì)圖書連鎖有限公司(簡稱“北京貝塔斯曼”)宣布，將于7月31日前，全部關(guān)閉其全國范圍內(nèi)的36家連鎖書店業(yè)務(wù)。
貝塔斯曼集團(tuán)稱，多年來北京貝塔斯曼在管理和財務(wù)上做了大量投入，但連鎖書店目前的財務(wù)狀況無法令人滿意，也缺乏必要的規(guī)模效益，無法長期、持續(xù)地發(fā)展。
一位從貝塔斯曼離職的員工稱，貝塔斯曼進(jìn)入中國至今，公司始終虧損。
為拓展中國市場，貝塔斯曼曾將在德國、法國和美國取得了巨大成功的管理者們調(diào)到中國，希望中國業(yè)務(wù)有起色——可惜，貝塔斯曼惟一沒做的事就是為中國市場找個中國管理者。
“貝塔斯曼最大問題就在于管理者水土不服。”當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶認(rèn)為，貝塔斯曼換了很多任老板，一個老板開門店，又來一個老板增發(fā)目錄，再來一個老板就愛打廣告。曾任上海貝塔斯曼書友會總編輯、現(xiàn)經(jīng)營99網(wǎng)上書城的黃育海也說，管理者是貝塔斯曼失敗的最大原因。
法國老板認(rèn)為，在法國取得成功的門店模式也一定會在中國取得成功，于是廣開門店，但門店和書友會直銷又形成了競爭關(guān)系;美國老板則喜歡把會員再次細(xì)分，分成依據(jù)愛好不同的書友俱樂部;德國老板則喜歡傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，不喜歡做改變。
門店在法國之所以取得成功，是法國的書籍定價高，利潤豐厚，而中國一本書大多20多元，門店地租昂貴。貝塔斯曼專門聘請一位國際知名快餐公司經(jīng)營者做門店，仍無法扭轉(zhuǎn)局勢。
2006年7月，貝塔斯曼關(guān)閉北京10多家圖書連鎖店，此前還關(guān)了杭州3家店。
未竟的拋售
2007年10月，貝塔斯曼在北京召開全球戰(zhàn)略會。期間與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)接觸，讓當(dāng)當(dāng)網(wǎng)收購貝塔斯曼的書友會業(yè)務(wù)。
據(jù)稱，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)那時提出了兩個條件：第一是必須同意當(dāng)當(dāng)網(wǎng)10億美金的估值;第二是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)堅持不要貝塔斯曼虧損連鎖門店業(yè)務(wù)，僅對書友會估值3000萬美元，另貝塔斯曼還需再出5000萬美元現(xiàn)金。
這個要求拋給貝塔斯曼后就沒了下文。后來傳出貝塔斯曼不愿再出現(xiàn)金，并內(nèi)部得出結(jié)論：年底讓書友會扭虧為平——也許正是這次失敗的出售，貝塔斯曼最終決定將連鎖門店關(guān)閉。
同時，對于貝塔斯曼在中國宣傳推廣，幾位老總也有不同想法，有的認(rèn)為打廣告有效，有的認(rèn)為要縮短郵購書目錄的周期，相比之下，打廣告成本更高，因此也沒有堅持下來。而書友會的目錄周期則不時有所調(diào)整。
“他們一開始到中國都信心百倍，將自己成功經(jīng)驗復(fù)制過來，但一年后就發(fā)現(xiàn)這些法寶并不適用中國。”一位從貝塔斯曼離職者說，德國總部始終堅持認(rèn)為書友會模式?jīng)]有問題，不肯在中國做出一些必要改變。這樣很多人開始絕望，陸續(xù)離開，有的就到了競爭對手公司去。
舶來的書友會
一位從貝塔斯曼離開的高層說，水土不服是其致命傷。
貝塔斯曼賴以發(fā)展的書友會制度就是如此。現(xiàn)在要成為貝塔斯曼書友會會員，買一本書即免30元入會費(fèi)，如果郵購還需要再付至少5元的運(yùn)費(fèi)。會員每季度必須至少買一本書。如果過了季度一半時間仍未購書，會收到一封提醒信，半個月內(nèi)再不購書，即發(fā)送一本當(dāng)季的 “主要推薦書”，書送到必須付款,如果不接受，將自動失去會員資格，會員費(fèi)也打了水漂。
貝塔斯曼員工說，僅這一條入會規(guī)定就讓很多購書者望而卻步。
在他所工作的門店，有時候一天都發(fā)展不了幾個會員，來這里買書的消費(fèi)者又享受不了折扣，北京一些大型書店，只花1元入會就能永遠(yuǎn)享受8折政策。“向所有沒買書會員推薦同一本書，本來就不符合個性化需求的規(guī)律。”一位從貝塔斯曼離職員工稱。
邊緣的網(wǎng)站
中國購書者們不愿繳納會員費(fèi)，也不愿被迫持續(xù)購買那些可能并不需要的讀物。他們更愿意去書店先看后買，或看中后也不買，而是去網(wǎng)上書店下訂單以得到更多折扣。
敗于互聯(lián)網(wǎng)，是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶對貝塔斯曼失敗原因的另一個判斷。
早在1999年貝塔斯曼就創(chuàng)建了貝塔斯曼在線(BOL)、一家銷售書籍和音樂的國際媒體商店。
2002年8月，岡特·蒂倫出任貝塔斯曼集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官后，在2002年底剝離BOL等電子商務(wù)公司，將其出售，又把目光重新聚焦于在19個國家擁有3000萬會員的媒體俱樂部上。2003年，岡特·蒂倫將經(jīng)營書友會“直銷業(yè)務(wù)”確立為貝塔斯曼集團(tuán)新的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
中國的BOL沒有完全關(guān)閉，但是該網(wǎng)站的圖書訂購業(yè)務(wù)并不令人滿意。
“依靠目錄賣書實際上就是一種賭博。”當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶說，印刷成本、投遞成本會隨發(fā)行量攀升，如果目錄上書選不好就完全失去了機(jī)會。能上目錄的書數(shù)目有限，就限制了整體銷量，也就更形不成規(guī)模效應(yīng)。“而網(wǎng)站上位置資源無限，所有書都能展示，成本也低。”李國慶說。
黃育海稱，2003年他在貝塔斯曼經(jīng)營書友會業(yè)務(wù)達(dá)到了頂峰，年圖書直郵銷售額達(dá)到了1.5億元人民幣。但他聽一位貝塔斯曼員工透露，2007年貝塔斯曼的直郵業(yè)務(wù)收入僅為5000萬到6000萬人民幣。
貝塔斯曼關(guān)閉36家門店消息傳出后，有消息傳出貝塔斯曼集團(tuán)正準(zhǔn)備出售美國直銷業(yè)務(wù)。“這與貝塔斯曼集團(tuán)的整體戰(zhàn)略有關(guān)。”黃說。
貝塔斯曼也稱，該集團(tuán)在2008年3月提出新戰(zhàn)略，是在對業(yè)務(wù)評估后，才決定關(guān)閉中國集團(tuán)下36家門店的。
據(jù)貝塔斯曼集團(tuán)2007年財報，該集團(tuán)目前最大利潤并非來自圖書郵購，而是主營電視、廣播媒體的RTL集團(tuán)，去年收入57億歐元，做呼叫中心、IT服務(wù)的歐唯特集團(tuán)去年收入也有49億歐元。黃育海說，經(jīng)營書友會和其他業(yè)務(wù)的直接集團(tuán)全年收入不過26億歐元，利潤只有1億美元左右。
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