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 研究完譚木匠的為數不多的資料（這個本身就是譚木匠的最大問題之一）之后，愈發覺得譚木匠其實在企業性格上屬于典型的保守型，這些保守或過于謹慎可能會使譚木匠在未來喪失優勢。其實，譚木匠完全可以做得更放開、更勇敢些。
      雖然譚木匠也有一些不保守的時候和事，比如在很早的時候，譚木匠就敢火燒15萬把不合格梳子，花年利潤的三分之一去請顧問咨詢公司，大規模地開展特許經營并以加盟作為模式的主流，進軍海外市場，在香港上市，組建電商團隊，將總部從直轄市搬到江蘇句容的小鎮上，與迪斯尼的《花木蘭》電影搞“木蘭梳”聯名產品等等。
      然而，除了上述的加分項之外，讓譚木匠減分的的保守項亦不在少數，比如：
      1、在對外投資上縮手縮腳。
      能查到的資料顯示，譚木匠只是花了兩個7000萬分別認購了建行與工行的理財產品，從而獲得3%左右的利息。或許，這是因為譚木匠早年賠了100萬于某電影的投資而帶來的心理陰影所致吧；或許，譚木匠沒有看到某某上市公司只是因為賣了幾棟北京的住房就獲利超過了公司年利潤之類的新聞。
      投資收益應該成為具有多余現金流的企業的主要收入來源之一。
      2、家族氣息異常濃厚。
      在二兒子成為總裁之后，現在的譚木匠的三位權利中心的核心人物分別為父親、大兒子、二兒子，持有股份為上市公司的一大半。
這樣的權利中心完全就是家庭式作坊的組織架構。家族化太明顯的安排不利于引進職業經理人，不利于企業的長久向上發展，也容易引起家族內部糾紛。最起碼、最起碼、最起碼，譚木匠應懂得產運分離的知識。
      3、加盟金太低。
      以譚木匠目前的光環、業績等帶來的品牌溢價，譚木匠完全可以收取更高的特許經營系列費用，而不是目前的每年只有區區不到50萬的加盟金。
      品牌溢價可以落實在很多方面，不只是產品，當然可以包括特許經營費用。
      4、沒有多品牌化。
      除了以梳子作為核心產品的小件產品之外，譚木匠就只有高檔家具店了。這與現代的盟主動輒十幾個品牌的多品牌化矩陣相比，譚木匠在經營范圍和客戶挖掘、風險規避、可持續發展、全面資源開發、維華四維全產業鏈平臺模型的多元化延展等上確實努力不夠，或者說膽魄不足。
      5、凄苦動人的勵志故事和“專業”“專家”的定位不符合。
      或許，譚木匠創始人譚傳華的那些流落街頭、差點自殺、為了6個包子畫畫、多次創業失敗、女友背棄、遭人歧視的故事是真的，確實也很感人催人淚下，但是這些故事更適合在個人傳記上記載，而不適合成為門店的文化墻的內容，這是因為譚木匠的定位是梳子以及相關的小木件的“專業”“專家”（其延用了好多年的口號“我善治木”就是在暗示自己的“專業”“專家”身份）。
      顯然，技術上的“專業”“專家”都不是只靠窮苦就能換來的。
      在新時代，譚木匠需要講新故事。
      6、不敢大規模地進入三四線城市。
      現在的市場下沉已是不容絲毫置疑的事實，中國的城鎮化道路已經是勢不可擋的大勢所趨，三四五線城市的消費力在急劇上升。這個時候，其實是企業在三四五線城市圈地的最佳時機。然而遺憾的是，譚木匠卻基本沒有進入低線城市。或許，譚木匠在等待三四五線城市的消費力達到能夠買得起均價100多元的梳子的那個時間。然而，當那個時間真的出現時，張木匠、王木匠、李木匠等已經完成了圈地工作，譚木匠只能望地興嘆了。

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