一，人才跨界思維 -從單一結構到跨界組合
從單一人才結構到跨界人才組合，尤其是現在的企業產業生態與組織生態完全是跨界的。過去，農業企業里全都是學農出身的，人力資源管理領域也全都是學人力資源相關專業的，但在未來，任何一個組織都將圍繞客戶需求所提供的價值進行體系重構。
在這樣一個價值重構的體系之中，人才完全是跨界的，他的知識結構是跨界的，人才的組合是跨界的，通過平臺化實現跨界的人才的分布式管理。而一線的員工也要從單一的專業能力發展到單兵綜合作戰能力。
這種人才管理的方法，在現今企業界有個很好的例子——華為，其提出來的所謂“班長的戰爭”，也就是一個單兵、一個小團隊，他所擁有的綜合作戰能力可能超過過去的一個連、一個營。這種情況，就是通過人才跨界，形成新的人才團隊、人才組合，從而產生價值創造的綜合能力。
二，人才價值思維 -從利益共享到共創共享
過去我們常說，要構建利益共同體，建立利益分享機制，而在今天的互聯網時代，在共享經濟時代，其核心理念不再是大家如何共同做一個餅，然后確定怎么分，而是在產業生態之中，人才會參與到整個產業的價值創造過程之中，參與做不同的餅，并參與產業價值的分享。企業不再是簡單的利益共同體，而是價值創造共享體，即超值人才分享機制。
在一個產業生態之中，企業提供一個平臺，人才可以自主經營并圍繞客戶創造價值。創造了價值就可以分享，人才所分享的價值正是他為這個組織所創造的超值價值，而不是我分得多了別人就會少了的零和關系。所以在利益的這個“餅”上，大家不再是零和博弈的關系，而是共創共享的關系。所以我們提出一個新的理念，叫人才價值共創共享的思維。
三，人才共享思維 -從獨占人才到合伙做事
在現在這個知識經濟時代，越來越多的個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他們依據自己的專業知識、技能，可以同時為很多企業提供服務。企業需要通過項目的方式、通過合作的方式與這些個體知識勞動者進行價值交換。在這種條件下，對于一些特殊人才，企業要建立人才知識與智力資源的共享理念與機制，這是面對人才所要建立的第一個思維。
與人才共享思維相適應的是，要從人才的所有權到人才的使用權過渡。即不求人才所有，但求人才所用，人才的使用權才是所謂的價值創造使用權。企業最大的財富應該是其所擁有的知識產權以及其能夠使用多少人才的價值創造能力。在這種條件下，企業貨幣資本要尊重人力資本的價值分享權和決策話語權，從雇傭人才過渡到人才合作，許多企業推出的人才合伙制，就是企業對人才態度變化的體現。
四，人才聚合思維 -從整合人才到聚合人才
我們過去叫整合人才、掠奪人才，今天，在一個大的產業生態體系當中，其實一個企業是圍繞客戶聚合人才，產業生態圈的背后，是人才的生態圈。
一個企業，要構建出一個人才的生態圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目標聚合在一起。是把不同產業，不同類型的人才聚合在一起，共同從事一項事業，形成一種新的人才生態圈。
過去是人才投資優先，現在是人才聚合優先。先有人才聚合，才有產業生態系統。所以對一個產業來講，其所聚合的產業生態圈，就是圍繞產業生態形成人才部落、人才社區。在這種條件下，一個企業不再是簡單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維。
五，人才灰度思維 -從苛求完美到允許失敗
人才管理的灰度思維，即是指在這樣一個開放包容的新的生態組織體系之中，各種人才要融入其中，整個組織的文化必須是包容開放的，必須是允許個性張揚的，這個時候對人才不能求全責備，尤其是在需要發揮每一個個體創新精神的時代，要允許員工犯錯誤，要允許員工失敗。
這個時候用人就不能黑白分明，需要有灰度，優點突出的人缺點也突出，頂尖的創新人才都是有個性有缺陷的偏執者，這就需要對人才有包容、需要妥協，需要一個組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在這種條件下，我們整個的人力資源管理也要從過去的黑白分明走向灰度思維。
但是，灰度并不等于沒有原則，沒有規則，而是基于大家認可的愿景，基于大家認可的游戲規則之上的個性的充分發揮，真正去尊重每個人獨特的價值創造的能力。所以這時用人不能求全責備，整個組織的氛圍應該是允許犯錯誤，允許失敗的。
